PRAVILA USPJEŠNOG PROVOĐENJA PROMJENA

Faze razvoja kompanije ne mogu se preskakati

Team building na kojem će se zaposleni dobro podružiti, neće mnogo pomoći tvrtki u kojoj ne postoje pravila i efikasni procesi poslovanja. Nakon povratka opet će se razbuktati stari nesporazumi

Piše: Tomislav Bekec
tomislav.bekec@inet.hr

Obeshrabreni lošim odnosima u organizaciji te padom produktivnosti i prodajnih rezultata, manadžement se odlučuje za organizaciju sve popularnijeg team buildinga. Nakon dvodnevnog druženja, različitih sportskih aktivnosti i pražnjenja barova i minibarova, ekipa se vraća na posao. Za nekoliko dana sve se vraća u ‘normalu’ - loši odnosi su i dalje tu, baš kao i slaba produktivnost i prodajni rezultati.

Mlada poduzetnička kompanija u usponu dovodi manadžera prodaje iz redova velike, hijerahijske organizacije. Nakon početnog entuzijazma počinju komflikyi između novog menadžera i ostatka organizacije vlasnika, ostalih manadžera, prodajne ekipe. Uskoro menadžer prodaje napušta kompaniju. Jedno od vodećih hrvatskih osiguravajućih društava dobiva od kompanije majke iz inozemstva elemente strukturiranja rada u kompaniji  procese, pravila, procedure. Oni se formalno uspostavljaju i uvode, ali ostaju tek prazno slovo na papiru. U kompanijom i dalje upravljaju menadžeri autokratskim stilom rukovođenja. Procedure funkcioniraju samo dok su u skladu s odlukama menadžementa.

To su tek neki primjeri koji pokazuju u kojoj je mjeri teško provesti promjene. Čak i oni koji znaju da su prijeko potrebne za razvoj i opstanak nisu najsretniji kad ih osjete na vlastitoj koži. Zato ne čudi opiranje promjenama. No, od manadžera se očekuje da ih kontinuirano uvodi, bez obzira je li riječ o uvođenju novog proizvoda, novom članu tima, promjeni u proceduri ili ulasku na novo tržište. Ali, može li se predvidjeti uspješnost provođenja promjene? Autor teorije spiralne dinamike, prema kojoj se promjene mogu predvidjeti, dr. Clare Gravesa identificirao je osam faza razvoja koje je kodirao bojama, a kroz koje prolazi svaki sustav, pa i kompanije. O kojim je fazama i bojama riječ ,prikazano je u tablici.

Svakoj fazi njezini alati

Team building je tipična aktivnost narančaste faze. Nastao je u SAD-u, u trenutku kad su kompanije razvile plave elemente do savršenstva i jedini element u kojem su mogle ostvariti konkurentsku prednost bili su ljudi i poticanje njihova potencijala putem sinergije s ostalima. Pravi team building je vrlo strukturiran s obzirom na to da se nadovezuje na plavu fazu. Postavlja se konkretan cilj koji se želi ostvariti, izrađuje se analiza postojećih procesa i timskih potencijala, a na temelju toga definiraju se timske aktivnosti i igre koje će potaknuti rješavanje konkretnih problema u organizaciji. Ako ti elementi izostanu u team buildingu, on se svodi na ono što se pod team buildingom podrazumijeva u Hrvatskoj  sindikalni izlet.

Odatle proizlazi prvo pravilo efikasne promjene: ne može se preskakati faze razvoja organizacije. Kao što je potreban pubertet da bismo propitali svoje granice i postali odgovorni, tako organizaciji treba svaka faza da bi mogla prijeći u sljedeću. Aktivnost ili alat iz jedne faze ne može pomoći kompaniji u drugoj fazi. Ljude možete odlično motivirati u dva dana team buildinga, ali sutradan će se vratiti u organizaciju u kojoj ne postoje pravila i procesi i opet će se svađati oko toga što je čiji posao i odgovornost. Uvođenje Category menagementa, u crvenoj fazi, završit će s neuspjehom, jer se ta filozofija ne može uskladiti s nastojanjem da od dobavljača izvučete 5 posto rabata više. Također, zaposlenici u crvenoj kompaniji vrlo će teško prihvatiti koncepte NLP edukacije koja je dvije razvojne razine ispred njih.

Konflikti niže i više razine menadžera

Drugi nam primjer govori o kršenju još jednog pravila - da bi došlo do promjene mora postojati kritična masa ljudi više razine koja će je pokrenuti, a ta promjena ide od vrha prema dolje. Ako ste u svoju crvenu organizaciju, u kojoj ste godinama bili 'Bog i batina' doveli plavog manadžra da vam pomogne u vođenju, a vi još držite sve konce u rukama, jedina promjena do koje će doći bit će njegov skori odlazak. To nas dovodi do trećeg pravila  ljudi više razvojne razine mogu samo ograničeno vrijeme funkcionirati pod nadređenima niže razvojne razine.

Naiđem li na narančastog zaposlenika kod plavog manadžera, s visokim postotkom vjerojatnosti mogu prognozirati veliki broj konflikata među njima, povišenu razinu stresa kod obojice, te odlazak podređenog u roku 3 do 6 mjeseci. Takav vremenski rok zasad prelaze samo neki od trenera Dinama. Također, pokuša li crveni manadžement uvesti procese svojstvene plavoj fazi  ne događa se ništa. Pravilo glasi: ljudi niže razvojne razine ne mogu učinkovito uvoditi alate više razvojne razine, samo viša razina može uvoditi alate/promjene niže razine. 

Koje je boje vaša kompanija

Faza razvoja kompanije
Ključne riječi
Elementi organizacije

Bež
Opstanak; potpuna ovisnost o okolini; zadovoljenje osnovnih potreba
Poduzetnički početak; ovisnost o okoline  financiranje banaka, plasman na nepoznato tržište neizvjesnost; nepostojanje stalnih partnera na strani dobavljača i kupaca; osnovni cilj preživjeti

Ljubičasto
Obiteljske i plemenske veze; tradicionalni načini obavljanja posla; traženje zaštite u bližoj okolini.Uspostavljanje prvih poslovnih odnosa  najčešće s poznatim  plemenskim  obiteljskim kompanijama i ovisnost o njima; zajedno smo jači; mi protiv njih; poslovne odluke donose se u dogovoru s bližom poslovnom okolinom

Crveno
Egocentrizam; moć; akcija; dominacija nad drugima; kontrola; eksploatacija drugih; svijet postoji zbog mene; svijet je džungla  uništi druge ili će oni tebe Kompanija u 'pubertetu'; dominantan menadžment; sve se odluke donose dominacijom; najvažnije je izvući korist za sebe  dobavljači i kupci nisu važni; eksploatacija svih ljudi vezanih uz kompaniju  zaposlenika, kupaca, dobavljača; želja za kontrolom nad svim ljudima i procesima ‡ briga o boji WC papira; igre moći; ljudi se moraju boriti za opstanak i dominirati nad drugima; win‡lose strategija

Plavo
Red, disciplina i stabilnost; poslušnost sada za nagradu poslije; viši smisao i svrha; sigurnost; konformizam Uvođenje višeg smisla i svrhe putem definiranja misije, vizije i strategije; uvođenje strukture, hijerarhije, procedura i procesa te njihovo korištenje; jasno definiranje opisa radnih mjesta i odgovornosti; mjerenje efikasnosti i prilagođavanje sustava nagrađivanja; Balance Scorecard; ISO; 21 ključ; 'utapanje' ego igara u hijerarhiju i procedure; konformizam i neisticanje kao glavne strategije ponašanja

Narančasto
Uspjeh; prilika; proaktivnost; natjecanje u postizanje rezultata; utjecaj; autonomija; svijet je pun alternativa i mogućnosti; postoji nekoliko načina da se nešto obavi Uvođenje proaktivnih i poduzetničkih elemenata u hijerarhiju; ljudi komuniciraju slobodnije kroz organizaciju; razvoj matričnih i projektnih organizacija; uočavanje međuovisnosti različitih ljudi i dijelova organizacije radi postizanje zajedničkih ciljeva; delegiranje autoriteta zaposlenicima za postizanje ciljeva  empowerment; posljednja faza razvoja za timski rad  od ovisnosti preko neovisnosti k međuovisnosti  team building; CRM sustavi; Performance menadžment; NLP

Zeleno
Harmonija; udruživanje u svrhu zajedničkog rasta; svjesnost; pripadnost; sistemski pristup ‡ postoje samo win-win situacije. Spoznaja o međuovisnosti oo okolini uspostavljanje odnosa s kupcima i dobavljačima na temelju win-win principa; udruživanjem do zajedničkog rasta; Category menadžment; Key account menadžment; strateška spajanja ili ulaganja; outsourcing; odmak od vlastitih koristi prema koristima zajednice; ekološki utjecaj

Kontrolna pitanja za utvrđivanja faze

Većina hrvatskih kompanija u ovom trenutku nalazi u crvenoj fazi ili na prelasku u plavu. Neke su još u ljubičastom, a neke manje tvrtke već su u narančastom. Ako se dvoumite između crvene i plave faze pokušajte s kontrolnim pitanjima: - Postoji li jasna procedura za slučaj reklamacija koju moja ekipa primjenjuje? - Ima li svatko iz moje ekipe opis posla s jasno definiranim područjem ovlasti i odgovornosti? - Postoje li standardi usluge i odnosa prema klijentima koji su transparentni i poznati svim zaposlenima? - Kako izgleda struktura sastanaka prodaje  dnevni red, zapisnici, trajanje, određivanje ciljeva....? - Upitajte zaposlenike koja je vizija tvrtke i strategija u idućem razdoblju ili koji su strateški proizvodi tvrtke ili segmenti kupaca važni za tvrtku? Ako na ta pitanja niste uspjeli odgovoriti potvrdno ili su vas zaposlenici čudno gledali panično se pokušavajući sjetiti ili izmisliti odgovor  znači da ste još u crvenoj fazi. Važno je napomenuti da je organizacija složeni mehanizam, a svaki njezin dio može biti u različitoj boji, npr. prodaja može biti u crvenoj fazi, dok je marketing u zelenoj ili top manadžment u narančastoj, a većina organizacije u ljubičastom.

Kraj